lunes, 25 de enero de 2010

semana 4 piramide de maslow, plan de negocio

PIRÁMIDE DE MASLOW


La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autoactualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Necesidades basicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
• Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
• Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
• Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
• Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:
• Seguridad física y de salud.
• Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
• Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.
Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
Autorrealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
Personas autorrealizadas
Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:
• centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino;
• centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones;
• con una percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas:
• con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación;
• independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios propios;
• resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran inconformistas;
• con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana;
• buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales;
• frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales;
• con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.
Metanecesidades y metapatologías
Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es autorrealización, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad, realización, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido lúdico, autosuficiencia, y búsqueda de lo significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las metapatologías, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la invalidez emocional y la alienación.
Características generales de la teoría de Maslow
Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
• Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
• Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
• Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.
Ciclo de proceso
Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
Críticas a su teoría
Acorde con Manfred Max-Neef en el libro Desarrollo a escala humana, y también con Paul Ekins en Riquezas sin límites, Atlas Gaia de la economía verde, a esta concepción de Maslow se le atribuye la legitimación de la "piramidalidad" social. Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurará también "naturalmente" como una pirámide donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa de mantener abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más conveniente. Esto es contrapuesto a la visión de Max-Neef de las necesidades como una matriz de componentes finitos (9 en cuatro formas de realización: Subsistencia, Protección, Afecto, Comprensión, Participación, Creación, Recreo, Identidad y Libertad, mediante el Ser, el Tener, el Hacer y el Relacionarse).
La crítica más común, es la que concierne a su metodología, por el hecho de haber escogido a un reducido número de personajes, que él consideraba autorrealizados, y llegar a conclusiones de lo que es la autorrealización después de leer sus biografías o hablar con ellos.
A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la motivación, conceptos como la «autorrealización» resultan algo vagos. Como consecuencia, la operatividad de la teoría de Maslow es complicada.
No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser «autorrealizado». Más aún, Wabha y Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna.
Hay ejemplos de personas que poseen rasgos de autorrealización y no han tenido sus necesidades básicas satisfechas. Muchos de los mejores artistas sufrieron pobreza, deficiente crianza, neurosis y depresión. Sin embargo, algunos estudios científicos muestran el pleno interés del ser humano por autorrealizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.
Una última crítica sería el hecho de considerar la seguridad de propiedad privada más importante que tener una familia o una moralidad, ej. La mayor parte de los nativos de Sudamérica, África o Asia no tienen propiedades y pueden suplir el resto de sus necesidades.
Finalmente la consideración de las necesidades inferiores como "comunes con la animalidad" y el hecho de que pudiera entenderse que una persona sin dichas necesidades satisfechas no tiene acceso a comportamientos leales, comunitarios o libres, es visto como un reflejo en la teoría del rechazo social del autor a las clases inmigrantes de la América de la época y de su aristocraticismo con respecto en su concepción de la humanidad como propiamente tal.

EL PLAN DE NEGOCIOS

Las 8 etapas que debe incluir:

1.Resumen del objetivo del plan de negocio
2.Análisis del mercado y competencia
3.Descripción del servicio o del producto y sus fases de producción
4.Estrategias de comercialización o Plan de Marketing
5.Detalle de las Personas y de la Organización
6.Cálculo del costo y fijación de precios del producto o del servicio
7.Pronóstico del flujo de fondos (cash flow)
8.Estado de ganancias o pérdidas.


1. El Resumen El resumen es una breve síntesis de los aspectos más importantes de un plan de negocios. Es lo primero que lee el potencial inversor.

Conviene hacer el resumen al final, ya que la información se extrae del cuerpo principal del plan de negocios, pero colocarlo siempre en primer lugar en la presentación. Busque claridad y no utilice más de dos páginas.

Es importante que el resumen sea breve ya que aquellos que estén evaluando su plan estarán muy ocupados y estudiando muchos planes de otras personas.

Un delineamiento corto, claro y sencillo puede ayudarlos a considerar en forma positiva su plan de negocio.

Destaque cuáles son las ventajas de su servicio o producto.

Los datos que deberá proveer son:

Descripción de la empresa Objetivos de la empresa
• Nombre • Actividad de la empresa
• Producto o servicio • Necesidad que satisface
• Personal • Factor (es) clave del negocio
• Mercado • Es diferente de otras empresas porque: …
• Competencia • Monto de inversión requerida
• Gerencia

2. Análisis del Mercado y de la Competencia Ningún emprendedor debe olvidar que para estar en condiciones de iniciar un negocio el conocimiento del mercado es fundamental. La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas que ya están ofreciendo ese producto o servicio o uno similar) y la demanda (quiénes son y qué necesidades tienen los consumidores).

Es importante que no se entregue un exceso de información detallada. Dé énfasis sólo a las conclusiones claves, con las evidencias que le llevaron a esas conclusiones.

En su relación debe analizar:

a. Visión general
Definir cuál es su plan de negocio en la forma más simple posible.
¿Cuál es el tamaño total del mercado?
La demanda, ¿está aumentando o disminuyendo?

b. Investigación
Proporcionar un plan general de la investigación realizada, cuestionario empleado, entrevistas y alguna prueba de comercialización que usted haya realizado.

c. Clientes o consumidores
Indique quiénes serán sus clientes en la forma más precisa posible. Por lo general, esto se conoce como "segmentar" el mercado. ¿Cuál segmento le interesa a usted?
Se puede tratar de identificar los segmentos de mercado a través de distintas variables, como:
• Sexo • Tipo de familia • Tiempo libre
• Edad • Tipo de vivienda • Grupo étnico
• Estado civil • Ocupación • Nivel socio-económico
• Ubicación geográfica

d. El Producto/Servicio
Los clientes no compran por comprar, tanto los productos como los servicios les permiten satisfacer sus necesidades. En síntesis, ¿qué es lo especial que proporciona su producto/servicio?
Un análisis dará importancia al mensaje que usted tiene que hacer aceptar, o sugerirá otras formas de satisfacer sus necesidades.

Otros factores podrían incluir situación social, interés o gusto personal. Generalmente la palabra clave en estos casos es comodidad - cómo lograr que la vida de las personas sea un poquito mejor dándoles los beneficios apropiados.

e. La Competencia
¿Quiénes están en el mercado? ¿Cómo operan?
Una idea original puede significar que usted tenga poca competencia, pero la demanda puede ser incierta.

Muchos competidores indican que existe un mercado; pero, ¿podrá competir? ¿Cómo se diferencia de sus competidores? ¿Dónde hay vacíos en el mercado y cómo podría llenarlos?

f. Conclusiones
Analizar el mercado, mirar hacia afuera, le permitirá tener una visión más amplia de su negocio. De esta observación es importante que intente captar cuáles son las oportunidades que usted tiene en el mercado y cuáles son las amenazas.

3. El Producto o Servicio Esta sección tiene el objeto de describir el producto o servicio en detalle. Si su empresa además de vender va a producir, entonces también debe describir el proceso de producción. En el anexo puede incluir dibujos, gráficos y folletos que permitan visualizar los productos.

Necesita describir exactamente lo que se propone hacer e indicar con lujo de detalles cómo enfrentará las diferentes etapas de producción, sus problemas y forma de resolverlos, procesos, equipos y materiales que debe utilizar.

Para iniciar esta etapa es aconsejable mirar los siguientes aspectos de su plan de negocio:
• Cuáles son sus fortalezas. Cuáles son sus debilidades.
• Cuáles son sus oportunidades. Cuáles son sus amenazas.

Esto le permite ver, lo que su análisis de mercado le dice de su producto o servicio. Si se da una respuesta veraz a cada pregunta, puede utilizar los resultados para redactar esta etapa.

Los datos que deberá tener son:
Descripción del producto/servicio Proceso de producción (si corresponde)
• Producto/servicio • Aspectos legales
• Características (¿qué es?) • Marca
• Beneficios (qué hace?) • Patentes
• Necesidades (¿qué satisface?) • Licencias
• Derechos
• Impuesto e IVA
• Registro del diseño
• Derechos de autor

4. Plan de Marketing o Estrategia de Comercialización Para establecer una estrategia debe definir primero qué es lo que pretende hacer, es decir, sus objetivos.
Pregúntese ¿Qué es lo que quiero lograr?
• Lograr ventas de "x" pesos por año
• Ser rentable dentro de 18 meses
• Captar un "x" por ciento del mercado local
Luego analizar los siguientes pasos:

a. El Producto o Servicio
Usted ya ha hecho una descripción de lo qué es su producto/servicio. Ahora señale cómo va a manejar su desarrollo a lo largo de los próximos dos años.

Por ejemplo:
• ¿Puede proporcionar el paquete completo inmediatamente o piensa ingresar atracciones adicionales en forma escalonada a medida que comience a ganar más dinero?
• ¿Piensa tener un producto piloto para probar el mercado?
• ¿Piensa agregar más productos a la línea en el futuro?
• Es importante delinear la forma en qué piensa diferenciarse de la competencia ¿qué tiene usted que ellos no tengan? ¿Por qué los clientes van a preferirlo a usted en lugar de otros negocios en el mismo campo?

b. Política del Precio de Venta Una vez cubiertos sus costados básicos, usted tiene un cierto margen de ganancias con el cual jugar. ¿Qué variaciones piensa hacer en el precio para obtener una posición segura en el mercado?

Por ejemplo:
• ¿Piensa tener un programa de ofertas preliminares para que el cliente pueda probar su servicio?
• ¿Quiere ofrecer un descuento a compradores por mayor?
• ¿Quiere poner un precio alto desde el comienzo para que su producto entre a un mercado de productos de calidad?

c. Distribución
No vale la pena fabricar un producto excelente si no se lo puede hacer llegar al cliente. Esto es tan crucial como cualquier otro factor. Algunos de los aspectos que hay que considerar son los siguientes:
• ¿Venderá directamente a sus clientes o a través de distribuidores?
• ¿Cómo se va a transportar los ítems al lugar de la venta?
• No olvide los factores poco comunes, como la venta por correo, por Internet, por teléfono y la relación que va a tener con comerciantes, agentes o mayoristas.


d. Promoción
Lo último en orden pero no en importancia en la etapa de la puesta en marcha es la promoción. ¿De qué sirve que tenga algo para ofrecer si no lo comunica? ¿Cómo abrirse paso en el mercado y hacerle saber al cliente que usted existe? Esto dependerá de su estrategia promocional.

La promoción puede tener distintos objetivos: que los potenciales clientes sepan de su existencia, que lo visiten, que recomienden su producto/servicio, que lo compren, que soliciten más información.
¿Cuál es el mensaje adecuado para concretar su objetivo? Aquél que logre sintetizar los beneficios de su producto. Los beneficios en forma de mensaje serán los impulsores de su negocio.
Una vez definido su mensaje, ¿cuál medio de difusión quiere utilizar?
• Medios masivos: comerciales de TV, radio, avisos en diarios y revistas, afiches en vía pública.
• Marketing directo: mailings (folleto por correo), teleshopping ("Llame ya")
• Punto de venta: decoración del local de venta, exhibidores, folletos, disposición de productos
• Auspicios y patrocinios: eventos y proyectos empresariales, culturales, deportivos, comunitarios.
• Relaciones públicas: contactos con la prensa y líderes de opinión, llamados telefónicos de cortesía, organización de eventos, conferencias, envío de tarjetas y obsequios.
¿Cuánto va a costar? Nunca deje de formularse esta pregunta. Es común que se asigne un presupuesto de publicidad y promoción sin pensar en el beneficio que generará. Hay formas de evaluar la efectividad de cada medio de comunicación y usted debe informarse de ellas para decidir qué es mejor para cada medio de comunicación y usted debe informarse acerca de ellas para decidir qué es mejor para su negocio.

Finalmente al señalar su estrategia de mercado, trate de ser lo más específico posible. Los buenos planificadores encuentran útil enumerar sus objetivos por orden de importancia, para ayudarles a fijar su atención en aquellos que serán esenciales. Recuerde que después de la puesta en marcha tendrá que continuar
y desarrollar este proceso de planificación.


5. Las Personas y su organización En cualquier empresa es esencial demostrar que las personas que están a cargo son capaces de realizar el trabajo necesario para que el negocio funcione. Deberá preguntarse:
• ¿Cuáles son las habilidades claves necesarias para hacer funcionar la idea? Esto puede incluir habilidades técnicas, como ensamblaje, venta, comerciales, etc., pero no olvide mencionar las cualidades más personales: entusiasmo, energía, capacidad para trabajar bajo presión.
• ¿Quién va a realizar cada tarea? Haga una lista de todos los que están involucrados. Posiblemente tenga que contratar algunos servicios especializados, como contadores o trabajadores temporales.
• ¿Por qué podrían hacerle frente a estas responsabilidades? Esto abarcará desde la experiencia y calificaciones propiamente dichas hasta otras tareas en las que ha estado involucrado que confirmen
sus habilidades.
• Capacitación. ¿Ha podido identificar alguna laguna en su capacidad? Por ejemplo, uno de los socios puede decidir tomar un curso de contabilidad. Enumere toda la capacitación que tenga relación con su actividad comercial.
• Organización. Esto se refiere a cómo va a organizar al personal dentro de la empresa y qué tipo de organización legal va a establecer. Por ejemplo. Comercial, unipersonal, sociedad anónima, cooperativa, sociedad de responsabilidad limitada.

6. Cálculo de Costos y Fijación de Precios Esta etapa le permite ver cómo va a obtener dinero con su plan de negocio. Su objetivo es demostrar dos cosas:
a. Cuánto cuesta producir su producto/servicio y luego, cuánto le va a cobrar al cliente.

b. Qué volumen de ventas necesita para cubrir todos los costos y poder obtener una ganancia.


Costos Básicamente existen tres tipos de costos que hay que considerar:

1.Costos del producto o servicio: como materia prima, insumos necesarios, etc. Estos costos serán los mismos para cada unidad producida y el total variará con su producción. Se conocen como costos directos, o a veces como costos variables porque varían según el número de unidades fabricadas.

2.Costos fijos: como alquiler, contribuciones, luz, promoción, seguros, sueldos del personal, depreciación, etc. La depreciación cubre el desgaste del equipo que dura más que un año.


3.Remuneración: el dinero que saca del negocio, sale de las utilidades (es decir, ingresos por ventas menos los costos directos y los fijos).

El Precio Sobre la base de su investigación de mercado, usted ha podido estimar sus ventas totales posibles. Divida sus costos fijos globales y sus propios costos de mano de obra, por las ventas para obtener la "contribución" de cada unidad. Luego sume los costos directos y quizás un margen de utilidad adicional.

Si está ofreciendo un servicio, calcule el número de horas "productivas" que espera trabajar y luego divida por los costos para obtener un valor por hora. Una vez calculado un precio de esta forma, tendrá que compararlo con el de la competencia. ¿Está demasiado alto? ¿O demasiado bajo? Recuerde, es posible aplicar un sobreprecio por calidad u originalidad.

Costos de la Puesta en Marcha Un vez que usted haya calculado sus costos y haya estimado el precio de venta, estará listo para calcular cuánto necesita vender para llegar al punto de equilibrio (no- pérdida-no ganancia) y comenzar a tener utilidad.


La forma mas fácil de hacerlo es dibujar un diagrama de "equilibrio" que indique sus costos e ingresos en forma gráfica y por lo tanto las ventas mínimas necesarias para comenzar a obtener utilidad.

Ventas Esta es la clave. La línea ventas le indica cuánto dinero recibirá al vender a un cierto precio. El nivel de ventas en el cual comienza a exceder sus costos se conoce como el punto de no-ganancia-no pérdida. Más allá de este punto se comienza a obtener utilidades. No hay dos cuadros que indiquen el punto de equilibrio que sean iguales.

Un plan de negocio que involucre servicios (por ejemplo: limpieza de ventanas a mecanografía) tendrá principalmente costos fijos. Un plan de negocio que involucre producción (por ejemplo fabricar mesas) tendrá costos fijos y variables altos.


Por ejemplo, un precio más alto mostrará una línea de ventas con un grado de inclinación más marcado y llegará al punto de equilibrio más rápido; pero puede ser más difícil vender al precio más alto. Con un precio más bajo desplazará a la competencia, pero ¿puede vender lo suficiente para tener gastos y entradas iguales? Sólo usted puede contestar estas preguntas.


7. Pronóstico de Flujo de Fondos (Cash Flow) El flujo de fondos es la manera de ver cuáles serán los ingresos y cuáles los egresos a lo largo del tiempo.

Es un plan que permite observar en qué momento ingresa dinero y en qué momento se deben realizar los
pagos, de manera de estar preparado para afrontarlos. Puede ser anual o mensual.
Es común que quienes ponen en marcha un negocio por primera vez no sepan diferenciar claramente entre ingresos y ganancias. Atención, son dos conceptos muy diferentes. Ingreso es todo el dinero que entra a la empresa (por ventas, créditos, aportes de capital, etc.). Ganancia es el dinero que queda una vez que a
los ingresos se le restan los costos.

Un pronóstico del flujo de fondos es probablemente el documento esencial que cualquier posible inversor querrá ver. Es también un cuadro de planificación muy importante para usted, muestra mes a mes cuánto dinero está entrando y saliendo del negocio en un momento dado.

El Formulario para Pronóstico de Flujo de Fondos Estudie el formulario de muestra en la III Sección. Está dividido en tres secciones:

1.La Superior: muestra los ingresos de "dinero entrante", proveniente de ventas, bonificación de actividades comerciales, ahorros, préstamos, etc.

2.La del Medio: muestra sus costos.

3.La Inferior: muestra los balances mensuales y el balance acumulativo, es decir, el dinero disponible.

• Ventas: Esto es (precio de venta x número de artículos vendidos) Debe hacer un pronóstico básico de ventas para el año, mes a mes. Es fácil escribir cifras inventadas, pero ¡sea realista! Muestre las entradas en el mes que son recibidas.

• Subsidios/préstamos: Estas son entradas provenientes de préstamos, será lo último que se calcule una vez que se hayan visto los resultados. Muestra cualquier entrada, subsidios, bonificaciones, etc.

• Costos: Algunos de estos serán fijos, algunos serán variables y dependerán de las ventas pronosticadas para ese mes. Muestre los costos en el mes en que los paga. Por ejemplo, posiblemente tenga que pagar el alquiler tres meses por adelantado o el seguro un año adelantado.


FORMULARIO
DE FLUJO DE FONDOS (CASH FLOW)

EMPRESA:_____________________________________
Período Desde el:_____de___________de_________ Hasta el:_____de___________de_________ .
Período:____________________________________________

PRESUPUESTO DE FLUJO DE FONDOS
(A)Saldo Inicial en Caja
Ingresos de fondos
(a) Ingresos por ventas
(b) (a x 19%) IVA cobrado
Aportes del propietario
Préstamos
Asignación de empresa
Otros ingresos de fondos

(B) Total Ingresos Fondos
Egresos de Fondos
Compra de materia prima
Gastos de fabricación
Mano de obra directa (salarios y cargas sociales)
Sueldos y Cargas Sociales resto del personal
Pagos de alquiler
Contribuciones
Expensas comunes
Luz
Gas
Agua
Comunicaciones (telefonía e internet)
Promoción y Publicidad
Viáticos
Correspondencia
Gastos Bancarios (comisiones y gastos)
Pago de Intereses (bancarios y no bancarios)
Impuestos Varios (Estatales y Municipales)
Compra de Suministros de Oficina
(d) (c x 19%) IVA Pagado
(b - d) IVA a Pagar al S.I.I.
Impuesto a las Ganancias
Retiro de Socios
Compra de Activo Fijo
(C) Total Egresos de Fondos

(D) (B-C) Aumento / (Disminución) de Caja

(E) (A+D) Saldo Final de Caja

8. Presupuesto de Ganancias o Pérdidas Para tener una visión general de la rentabilidad del negocio al término de un año, hay que redactar un presupuesto de ganancias o pérdidas. Este muestra los ingresos por ventas y los gastos para producir esas ventas. Cubre todo el negocio de un año e indicará las ganancias obtenidas.

El formulario en blanco proporciona sugerencias para los encabezamientos, aunque puede haber otros para un negocio en especial.

Sólo una nota: depreciación. Esto es permitido en los ítems principales del activo y durará por unos pocos años (como por ejemplo un vehículo). No es un ítem de caja; en otras palabras, no es dinero que efectivamente se haya gastado, pero es dinero que debe guardarse cada año para estar listos para reemplazarlos, por lo tanto no figura en el pronóstico de flujo de fondos.

Por otra parte, los gastos de capital se muestran todos en el flujo de fondos.

La cuenta de Ganancias o Pérdidas debiera incluir:
• Pronósticos de ventas, en cantidad y valor.
• Los costos directos de producir estas ventas. Los ingresos de ventas menos los costos directos dan la
"utilidad bruta".
• Todos los costos fijos, tales como sueldos del personal, teléfono, alquiler, contribuciones, energía, depreciación, propaganda, etc. Al deducir estos gastos de utilidad bruta obtenemos la "utilidad neta".
• Es la utilidad neta la que es suya y sobre la cual tendrá que pagar impuestos. El dinero que saca del negocio, sus giros, se descuentan de la utilidad. Lo que sobre, se puede reinvertir en el negocio, para ayudarlo a crecer.





FORMULARIO
DEL PRESUPUESTO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

EMPRESA:_____________________________________
Período Desde el:_____de___________de_________ Hasta el:_____de___________de_________ .

SUPUESTOS BÁSICOS de TRABAJO
(1) (1) Unidades vendidas
(2) (2) Precio unitario
(3) (3) Costo unitario (materia prima)
(4) (4) Unidades producidas por persona de fábrica
(5) (5) Unidades vendidas por persona de ventas
(6) (6) Salario + Cargas Sociales personal de fábrica (mensual)
(7) (7) Salario + Cargas Sociales personal de ventas (mensual)
(8) (1/4) Total personal de fábrica
(9) (1/5) Total personal de ventas
(A) (1x2) Ingresos por Ventas

Gastos Directos
(1x3) Materia prima
Gastos de Fabricación
(6x8) Mano de Obra

(B) Total Gastos Directos

(C) (A-B) Margen Bruto

Gastos Fijos
(7x9) Sueldos + Cargas Sociales personal de ventas
Sueldos + Cargas Sociales personal de administración y gerencia
Depreciación de Equipos
Alquiler
Contribuciones
Gastos comunes
Luz
Gas
Agua
Comunicaciones (telefonía e internet)
Promoción y Publicidad
Viáticos
Correspondencia
Gastos Bancarios (comisiones y gastos)
Pago de Intereses (bancarios y no bancarios)
Impuestos Varios (Estatales y Municipales)
Compra de Suministros de Oficina
Otros Gastos

(D) Total Gastos Fijos

(E) Utilidad Imponible

(F) (Ex17%) Impuesto a las Ganancias

(G) (E-F) Utilidad Neta

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